電子專刊_105年度第09期
人資策略前哨戰-人力盤點
人才管理不只是盡可能僱用最好的人，還包括擺脫會拖累公司的人
‧ 共好管理顧問公司 資深顧問 丁志達
摘要
一位美國人很感慨的說，當年他去阿拉斯加砍木頭，賺取學費，從早砍到晚，才砍一棵樹；現在機器一分鐘砍一棵，砍下後，立刻鋸成一般長的木頭，用特殊的卡車運送下山。一台機器可抵五百個人一天的工作量，而且操作輕鬆自在，跟他以前的汗流浹背不可同日而語。因而，現在企業為降低營運成本，少用「人力」，都用「物力」，人力盤點是一個必然的走向。
壹、未來的人幹什麼？
現今已進入數位時代，與之前產業採用的用人策略--多多益善，已有天壤之別。農業社會養牛是要牠與農夫一起參與「勞動」，所以，台諺說：「甘願做牛，不怕沒田可以犁。」如今牛隻已無地可「耕」，「耕耘機」取代了牠的「力氣」與「效率」，牠只好被飼養做「牛排」來滿足饕客的口慾，失去了「牛」生存的價值。
以前人講「適者生存」，現在人講「能者多變」，再過十年，沒人知道什麼產業還會生存，因為進入人工智慧時代（例如谷歌人工智慧超級電腦AlphaGo打敗了韓國圍棋王李世乭），人擁有的技能如果不能自動更新，機器人就來佔位子、人就會被迫退出職場。機器換人來降低用工成本，機器人不會走上街頭抗議、不會遲到、不會要求加薪、不會偷竊，麥當勞、達美樂、星巴克等知名速食業也開始引進自動化的設備；蘇州昆山市政府披露，僅去年(2015)一年，包括富士康在內，昆山市共有35家台企出資6.1億美元用於機器換人。
貳、人力盤點的目的
人力盤點的主要目的是在於瞭解企業本身的人力資源成本是否合理。不只重視「量」的部分，更重視「質」的部分，以進一步瞭解人力資源的運用是否符合經營所需、能否達成組織的目標。更重要的是針對「人」的質與量做進一步的分析，以期完成企業願景及目標的達成。譬如，企業未來三至五年會進行新興市場的開拓業務，人資單位在規劃人力時，應先擬定的人力配置計畫，接著做全方位的人力盤點，擬定增補計畫，以及評估人力供需方案的可行性，進一步做為人資單位招募、人員轉調及晉升的依據。孟子說：「不教而趨之戰，謂之殘」，人力盤點的結果絕不是「裁員」，而是「教導」員工新技能，否則這種人力盤點就是殘忍的行為，一旦員工人人自危，彼此猜忌，士氣渙散，雇主就得不償失。
參、帕金森定律
英國著名歷史學家諾斯古德‧帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通過長期調查研究寫了一本《帕金森定律：組織病態的研究》（Parkinson’s Law）。他在書中闡述了企業員額膨脹的原因及後果：一個不稱職的主管，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。第一條路是萬萬走不得的，因爲那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因爲那個能幹的人會成爲自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權力構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再爲自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮於事，相互扯皮，效率低下的領導體系。
帕金森定律是官僚主義的代名詞，更是「因自卑而自負」的代名詞。企業在經營管理過程上，經常會出現上述的情境，尤其企業在順境時，主管增員不手軟，逆境時，主管卻拍拍屁股一走了之，卻把爛攤子留下來，而新官上任又帶來一票不一定能勝任危機處理的親信，接著就放第一把火：「清倉」、「裁員」，雇主賠了夫人又折兵。
肆、人力盤點前置作業
如果雇主能認清「滾石不生苔」的道理，人力盤點應時時為之，因為冰凍三尺非一日之寒，這也就是荀子說的至理名言：「禍之所由生也，生自纖纖也。」
人力盤點的前置作業有：
1.統計各部門現有員工之層級、職種、素質與數量，並配合新年度營運計畫預估與可成長之情況。
2.各職位任用條件，所需知識、技能、職能與其他能力資格條件。
3.員工技能檔案，包括員工的性別、年齡、年資、教育程度、工作經驗、人格特質、專業證照、心理及其他測驗的成績等。
4.員工升遷、調動之紀錄。
5.員工薪資異動紀錄、福利計畫相關資料。
6.員工教育訓練紀錄、員工職涯規劃中之生涯期望資料。
7.屆齡退休人員人數、專長與可能的接班人。
伍、人力盤點流程
工欲善其事，必先利其器。人力盤點前的「沙盤演練」是決定人力盤點成敗的關鍵所在。
1.專案規劃
首先必須決定人力盤點目的、層級、職種、預算，以利規劃相應的推導時程及各項工作展開。
2.資料蒐集
對內，蒐集組織架構、人力編制、工作說明、人員生產力、整體產能利用情形、員工升遷、調動之紀錄、工時與出勤報表、專業證照、屆齡退休年份、職稱和人數等資料；對外，蒐集現行法規對勞動條件的限制、競爭行業的人力運用與人均產值、就業市場人力供需等等。
3.實地參訪
百聞不如一見，掌握相關數據等資訊後，進行實地參訪作業，釐清人力使用現況與書面資料的比對，並與標竿企業比較人力運用差異之原因與合理性。
4.員工溝通
透過資料蒐集、實地參訪與各單位員工接觸的機會，在任何正式、非正式等不拘形式的管道，逐步與員工對話，宣導人力盤點真正用意，一旦名正言順後才能避免謠言四起而功虧一簣。
陸、人力盤點參考依據
人力盤點必須時時為之，以確保企業能掌控最新資訊。下列是人力盤點時可參考的佐證：
1.依據企業年度預算所展開的產量或營業額、銷售量、獲利率等。
2.參考同業、競爭者的人力運用與海外投資情形。
3.人力變動因素（例如員工離退、加班、休假、缺勤率等）。
4.直接人員、間接人員、外包人員（派遣工）、移工人員、派駐海外人員的人數需求與職別比重。
5.考量季節性或淡旺季營運業績的落差，例如：年產量、營業額、銷售量等，以淡季應有人力、產能利用狀況作為考量，配置合理的基本人力，同時搭配旺季時的變動人力來源無缺為人力盤點重點。
6.各工作崗位、機台（機器人）的產能設計，以及所搭配的作業控管人員數，在一般營運需求、連續性產出需求與臨時性大量需求等產能變化時，必須具備足夠彈性人力調配。
7.搜尋彙集哪些科技的設備可取代人力作業或改善流程。
柒、人力盤點的步驟
人力盤點規劃，係從工作分析、選擇盤點指標、明確結果如何使用來進行。
1.工作分析
首先以現有人力進行工作分析、人力盤點。透過工作說明書可使企業做到職責分明、人事相宜，進而避免因人設事、職責混亂不清、工作重疊等不良現象，保障人力資源的有效運用。
2.選擇盤點指標
人力盤點除數量、結構（年齡、學歷、年資等）、流動性等常規性指標外，還應突出各項指標與當期業績變化之間的關連，譬如：人均產值、人均利潤、人均費用、人均產出與投入對比值等指標。另外，人力盤點還包括員工績效表現、員工潛能、人力資源政策及人員心理狀態等。
3.明確盤點結果如何使用
要明確人力盤點的結果對公司管理、業績或財務數據有什麼影響，從而發現工作重點，做到有的放矢，集中精力重點突破。
捌、塑身非強調瘦身
人力盤點一向是人力資源管理實務中最困難的任務之一，其中牽涉的變數頗多，除了企業本身之人力資源管理制度系統外，也與組織整體之策略及發展方向息息相關。
過去的企業常只是本著用人，而不知去育才或評估績效，導致資深的人力老化或本位主義的現象發生，影響了企業的發展及產生企業成長過程中的瓶頸。因而，企業經過人力盤點後，應協助員工補強欠缺的能力，才能讓員工及公司更具競爭力。